« Ressources Humaines », « Relations Humaines », l’ancien « Service du personnel » voit régulièrement son acronyme RH être remis en question. Si le H ne sollicite guère d’interrogations et semble définitivement attribué à Humaines, le R soulève, au-delà d’un simple terme, la question de comment sont perçus et se définissent les collaborateurs dans l’entreprise.

UN DÉBAT PASSIONNANT QUI N’AURAIT PAS LIEU D’ETRE ?

L’an passé, un débat a fait rage sur les réseaux sociaux professionnels. Pour une énième fois, l’acronyme « RH » a été bousculé.Bernard Marr, influenceur américain et spécialiste de la data en entreprise, demandait ainsi le changement de nom de la fonction DRH, partant du principe qu’il faudrait la scinder en deux pôles pour qu’elle puisse répondre à ses interlocuteurs, la direction et les salariés. L’un des pôles serait chargé des besoins des salariés (motivation, développement de la culture d’entreprise, formation…) alors que l’autre verrait ses missions tournées vers l’entreprise (contrôle de gestion sociale, évolution des compétences, recrutement, paie). Outre le fait que ces missions peuvent avoir des intérêts opposés et ainsi amener des tensions dans l’entreprise, cette distinction importante met déjà en avant l’idée de scinder les notions de « personnes » et de « ressources ».

Vicki Byars, présidente du Groupe Byars, LLC, témoigne qu’elle n’a jamais aimé ce terme de Ressources Humaines parce que cela avait un côté impersonnel. Pour elle, « peu importe comment nous sommes appelés, nous devrions offrir des politiques qui ont du sens et des programmes qui rendent nos organisations plus compétitives sur le marché des talents, travailler pour être conformes ou changer les règlements qui ne font pas sens ».

A l’inverse Dinesh Singh Negi, RH dans un hôpital de Saket, confirme l’idée qu’il faille « employer le terme de Relations Humainesqui devient le plus important dans les établissements ». Joshua Griffin, Senior HR Business Partner, acquiesce et annonce même la fin de la fonction RH, dont « le terme est désuet. Elle doit effectuer une transition du soutien administratif et de la conformité à des renseignements stratégiques et la conception organisationnelle. Peut-être que nous ne devons nous débarrasser des RH ; cela ne signifie pas la fin de la carrière d’un professionnel des RH ! »
 

UNE ÉVOLUTION DU NOM..

Le débat passionne les principaux intéressés, les personnels RH.

Quid des collaborateurs ?

Pierre Langeois, consultant dans une société de prestations de service, n’apprécie pas, à titre personnel, cette désignation. « En tant que consultant, j’exerce dans une société de prestations de services. On nous vend à des clients qui ont des besoins. Nous sommes donc devenus des ressources pour la société et non pas du personnel dans une société. C’est assez pesant car nous allons souvent être placés en fonction des besoins de la société, et non en fonction de nos envies. Les besoins de l’entreprise passent avant les envies du salarié, qui n’a ainsi plus la possibilité d’avoir un plan de carrière concret dans le sens où il est dépendant de l’activité qui évolue. »

Le terme même de « Ressources », qui pourrait désigner un produit, gêne donc Pierre Langeois. Au-delà de cette dénomination prise pour un manque de considération, la structuration de la fonction RH dans les années 90 a donné un pouvoir au manager que le consultant regrette. « Tout ce qui concerne l’engagement du salarié va plus être du ressort du manager que du service RH. Cette délégation n’est pas forcément positive dans le sens où c’est plus le manager qui va orienter le choix des ressources, en décidant de plein d’actions qui vont être appliquées par les RH. Cela me gêne car nous sommes dépendants d’une personne au niveau de la chaîne de décision. C’est une seule et unique personne qui va faire les choix et nous sommes dépendants de celle-ci, des relations humaines entre ces deux personnes », témoigne Pierre Langeois, qui prend en exemple « certains collègues qui ont été pénalisés directement alors que pour d’autres la pénalisation venait du fait que le manager jouait un rôle de filtre. Les RH ne vont pas venir aider les salariés lorsqu’ils seront en conflit avec le manager d’autant que les discussions sont tripartites alors qu’elles devraient être de l’ordre du dialogue collaborateur-RH ». Il souligne cependant l’avantage terrain dont dispose le manager. « Les RH sont un peu plus loin du terrain et ils ne voient pas forcément ce que nous faisons : ils ont donc du mal à voir quelle est notre activité, les choses que nous apportons à la société, et ce n’est pas facile pour eux de se positionner derrière. Avoir le manager plus proche de nous est aussi une bonne chose puisqu’il est leur relai. »

… ET DE LA FONCTION RH

Après 25 ans d’activités, Isabelle Maudet, DRH chez Legal & General, a vécu le passage du « Service du Personnel » à celui de « Département des Ressources Humaines ». Elle explique les profonds changements qui sont intervenus à cette période. « Au-delà du fait que c’est la dernière fonction que l’on créé dans l’entreprise, les formations à cette fonction sont relativement récentes. Elles datent d’une trentaine d’années, pas plus. Au départ, on a vu arriver dans l’entreprise les « Chefs du Personnel ». Ils étaient là pour gérer le coût de la main d’œuvre et pour faire respecter la discipline. L’évolution de cette fonction a de toute évidence un lien avec l’arrivée de la notion d’employabilité », déclare-t-elle. Elle précise : «  Au regard du droit du travail français, l’employeur ne peut pas invoquer un problème d’employabilité pour licencier un employé. Il a l’obligation d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il doit veiller au développement de leurs capacités, de leurs compétences en fonction de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. »

Cette étape s’est révélée fondamentale car elle a amené une structuration du service et des missions du Directeur des Ressources humaines. La DRH voit sa fonction comme une fonction qui vient faciliter la gestion du personnel, la gestion des Ressources Humaines. « J’aime dire que dans les structures de taille humaine, le premier DRH, c’est le président ! Les managers sont également des DRH. Pour moi, au-delà d’être une fonction avec une dimension opérationnelle comme celle que j’occupe, être DRH c’est une fonction, une posture, qui doit être partagée avec la direction et les managers ».

Pour Isabelle Maudet, ce débat autour de la notion de Ressources Humaines n’est qu’un « phénomène de mode qui revient régulièrement. J’aime bien cette notion qui parle à tout le monde et qui est claire pour tous », reconnaît la dirigeante qui, formée au coaching, ajoute par ailleurs : « J’aime bien aussi ce terme de « ressources » parce qu’il me renvoie à des notions de coaching et à la fonction de coach. Etre coach, c’est être une « personne ressource », un entraîneur naturel, qui permet au coaché de prendre conscience de ses propres ressources. Mais je peux entendre que certains n’aiment pas le terme qui renvoie aussi à une dimension matérielle et financière dans l’entreprise».
 

ET SI NOUS PARLIONS AVANT TOUT DE RICHESSES HUMAINES ?

D’autres dirigeants ont fait des propositions pour (re)nommer leur poste. Alors que Yves Barrou, président du Cercle des DRH européens et ancien DRH de Thales préférait parler de « Patrimoine Humain », Sophie Coustaury a choisi le titre de « Directrice des Talents Humains » qui permet de « mettre en avant la créativité et l’individualité des collaborateurs, au service d’un collectif. »* La liste continue. En dessous du « patrimoine humain » peut s’écrire « capital humain », qui pourrait sembler péjoratif à certains pour son sens financier. Mais encore « Directeur du Développement Humain », « Directeur des Mutations Humaines » et encore « Directeur des Réseaux humains » pour coller à l’ère numérique.

Que d’appellations pour une seule entité qui est en pleine transformation ! Le choix est grand. Nous sommes en France, nous pourrions proposer « Direction des Râleurs Heureux ! » pour mettre en avant les côtés insatisfait et contradictoire de nos compatriotes. Mais peu importe le titre ; la priorité restera pour le DRH d’assurer les missions confiées par la direction tout en permettant aux collaborateurs de s’épanouir dans l’entreprise. Un jeu d’équilibriste où le funambule pourrait comprendre qu’il a à ses côtés de véritables « Richesses Humaines », maillon de la chaîne des performances. Isabelle Kuchrski, de B&B hôtels, l’a bien compris et a d’ailleurs rebaptisé en 2014 son titre de DRH en « Directrice des Richesses Humaines ».

We Sport You partage cette dernière vision. Pour nous, les collaborateurs représentent avant tout des Richesses Humaines sur lesquelles l’entreprise peut capitaliser. Outre les compétences professionnels dont ils disposent, les collaborateurs possèdent des compétences propres qui ne sont souvent pas assez mises en avant par et pour l’entreprise. Ils forment ainsi les premières richesses de l’entreprise, celles capables de rendre l’entreprise plus performantes. Reste à savoir comment ses collaborateurs ressentent cette nouvelle appellation.
 

ET VOUS QUEL SENS DONNERIEZ-VOUS A CET ACRONYME « RH » ?

Références
* Les Échos, 20/01/2014 : Les Ressources humaines doivent-elles changer de nom ?

Découvrez l’article de Marjory MALBERT au sujet de l’onboarding : « DRH, soyez agiles et transformez durablement l’essai »
=>http://developrh.blogspot.fr/2015/02/drh-soyez-agiles-et-transformez.html

LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UNE INTÉGRATION RÉUSSIE EN ENTREPRISE

• Renouveler les membres de l’équipe dans le temps afin de permettre la transition et la transmission de savoirs = Processus de tutorat/mentoring à mettre en place.
• Donner les moyens et le temps à l’ensemble des parties prenantes d’être impliqué et de donner son avis autant dans le processus de recrutement que dans son intégration.
• S’assurer de la complémentarité des expertises, de la diversité des profils et du développement du savoir-être au sein de l’équipe.

• Créer un climat de confiance et de transparence. L’accueil du nouvel « équipier » ne doit pas être réservé aux dirigeants & managers mais inclure l’ensemble de l’ «équipage» :
• Il doit être accompagné de moments de partages et de convivialité
• Il faut laisser vivre l’«équipage» afin que chacun s’investisse et se responsabilise collectivement dans cette intégration.
• Assurer la compréhension et la clarification de la stratégie globale de l’organisation.  
• Fédérer autour d’une vision, de missions et de valeurs communes ancrées sur le long terme afin de créer les conditions d’adhésion claires et partagées pour ainsi donner du sens à la fonction du nouvel entrant.
• Créer une identité et faire adhérer à la culture de groupe afin de créer un sentiment d’appartenance :
• Une équipe est un processus qui se crée, se recrée et se maintient sur la durée.
• Il faut tout au long du processus co-construire de nombreuses activités qui permettent de mieux se connaitre et mieux connaître autrui pour mieux travailler ensemble.
• Sensibiliser le nouvel « équipier » à sa propre contribution à l’image de l’entreprise et aux produits/services qu’elles commercialisent. 
• Etre régulièrement présent et en soutien ; d’où l’intérêt de fixer des étapes intermédiaires afin d’arriver aux buts fixés. 
• Responsabiliser de manière collective. C’est en construisant et en assumant le quotidien « ensemble », que la force du collectif prend toute sa force.
• Prendre de la hauteur pour mieux rebondir et apprendre face aux défaites, c’est être en état de les analyser, de les comprendre et de s’améliorer. Souvent les équipes chutent car elles ne sont pas construites dans la difficulté.
• Faire preuve d’empathie et d’ondes positives. 
• Gérer les égos pour mieux optimiser les énergies.

• Poursuivre les échanges, les moments de brainstorming et de feedback : Bilan, entretien, évaluation sont à prévoir sur une durée déterminée.
• Prolonger la collaboration et la cohésion d’équipe : S’assurer que le nouvel entrant est bien « à bord » et qu’il a sait « naviguer » avec son équipe. 
• Impliquer, valoriser et responsabiliser : Que cela passe par l’oral ou l’écrit, chacun d’entre nous a besoin d’exister pour progresser, avancer et se dépasser.
• Faire confiance et favoriser les prises d’initiatives ; c’est inspirer une ambiance de travail saine et conviviale.