INSCRIVEZ-VOUS DANS L’HISTOIRE « SPORT & ENTREPRISE »

20 milliards d’euros en 2014, dont 2,7 milliards d’euros pour les particuliers, l’économie du partage a définitivement pris une nouvelle dimension puisqu’elle pourrait représenter 268 milliards d’euros dans 10 ans ⁽¹⁾. Si bien que les entreprises traditionnelles devraient considérer son essor comme un moyen de se renouveler et d’innover, en s’appuyant sur de nouvelles tendances sociales qui placent le client et le citoyen au cœur de la création de valeurs. Elles seront aussi bientôt « encouragées » par les générations Y et Z, dont les Templiers de la quête de Sens, se disent prêts pour une grande minorité à devenir entrepreneurs. Nous avons donné la parole àDavid Canat de OuiShare et Leïla Habollah de MakeSense, afin qu’ils nous expliquent les changements induits par les nouvelles organisations participatives et surtout quelles évolutions managériales en découleront dans l’entreprise, qui y joue, à plus ou moins long terme, sa survie.

OUISHARE (David Canat)

OuiShare est une communauté, un accélérateur d’idées et de projets dédié à l’émergence de la société collaborative : une société basée sur des principes d’ouverture, de collaboration, de confiance et de partage de la valeur. Association loi 1901 fondée en janvier 2012 à Paris, OuiShare est aujourd’hui un acteur international de premier plan dans le domaine de l’économie collaborative, qui s’appuie sur de 80 « Connectors » (membres actifs) et plusieurs milliers de contributeurs, dans 20 pays à l’international.

MAKESENS (Leïla Habollah)

MakeSense est un projet ouvert, construit par une communauté internationale de 1 000 personnes qui aide en repérant des entrepreneurs sociaux, en créant des partenariats, en élaborant de nouveaux outils. La mission de l’organisation est ancrée sur la promotion et l’engagement autour de l’entrepreneuriat social, qui peut avoir un modèle collaboratif ou non. Les entrepreneurs sociaux sont des individus qui créent des entreprises afin d’apporter des solutions nouvelles et créatives aux problèmes les plus importants et pressants que rencontre la société. MakeSense favorise ainsi la création de modèles économiques innovants pour apporter des réponses à ces enjeux sociaux et environnementaux. En 3 ans, elle a mobilisé plus de 15 000 personnes au cours de plus de 600 ateliers pour aider près de 450 entrepreneurs sociaux.

INTERVIEW CROISÉE (*)

Bonjour David, comment définiriez-vous l’économie collaborative ? 
DAVID CANAT : Le terme est apparu dans les années 1970 mais a commencé à devenir récurrent il y a désormais quatre ans.L’économie collaborative regroupe l’ensemble des activités économiques où les individus se retrouvent à échanger de pair à pair ; il y a une notion collaborative par le sens. Les utilisateurs n’ont plus besoin de beaucoup de capital pour utiliser quelque chose dans la mesure où ils paient pour un usage, et non plus pour un droit à la propriété. On peut ajouter à cette notion une approche un peu plus technique => la finance participative et alternative en ligne (crowdfunding) qui concerne la production collaborative, sans compter que l’on peut parler également de gouvernance participative dans les organisations. 

Bonjour Leïla, peut-on se mettre d’accord sur ce qu’est l’innovation sociale ? Est-ce un pilier de l’économie collaborative ?
LEILA HOBALLAH : Pour nous l’innovation sociale s’apparente un peu à l’entrepreneuriat social, si ce n’est qu’elle n’a pas besoin d’être portée par un individu ; elle se donne comme but d’avoir un impact social ou environnemental.
Concernant sa place dans l’économie collaborative, c’est une discussion qu’il y a en ce moment. Ce ne sont pas des termes qui sont apparus au devant de la scene au même moment : on a d’abord parlé d’innovation sociale avant de parler d’économie collaborative. Certaines parties de l’économie collaborative ne sont absolument pas liées à l’impact social. Il y a clairement des liens entre les deux notions qui sont de plus en plus forts, des convergences entre un modèle collaboratif qui ne fonctionne que s’il y a un modèle inclusif ayant une réelle raison d’être, et l’innovation sociale qui ne peut se faire que si les personnes sont engagées et intégrées dans des mécanismes de collaboration.

L’Open-innovation (l’intégration du client dans le processus de développement) ou crowdsourcing en fait-elle partie également ?
DAVID CANAT : C’est un des pans de l’économie collaborative dans lequel on fait appel à la créativité et à l’expérience des consommateurs, mais également à celle des chercheurs. Sur Innocentive, qui est une des plus importantes plateformes de crowdsourcing, vous pouvez trouver des projets très pointus, notamment pharmaceutiques. Le financement collaboratif ou crowdfunding, l’externalisation du capital production comme le font Uber ou Airbnb, entraînent un changement de business-model complet. Ces entreprises sont plus agiles ou souples mais elles ne maîtrisent pas forcément les ressources clef de leur business model. Si les loueurs d’Airbnb trouvent une autre plateforme avec une meilleure expérience clients, ils iront chez le concurrent.

Qu’est-ce que l’économie collaborative va apporter au monde de l’entreprise ? Peut-elle toucher et transformer tous les secteurs ? 
DAVID CANAT : Les entreprises se réinventent : IBM, propriétaire de son logiciel, l’a passé en Open Source pour se concentrer sur la coordination de développeurs bénévoles et l’assistance aux entreprises. Tesla, en passant sa propriété intellectuelle concernant les voitures en Open Source, axe désormais sa stratégie sur la production des batteries pour passer sur une économie de rentes. Ce changement a également incité Michelin à faire la meilleure qualité possible et non plus à produire le grand nombre de pneus, puisque l’entreprise vend désormais du kilomètre. Il y a forcément certains secteurs plus techniques dans lesquels cela arrivera plus tard même s’il y a déjà, par exemple, des avions qui sont conçus à plusieurs. Il y a néanmoins une différence entre imaginer, prototyper et construire ensuite un avion. Aujourd’hui, on peut néanmoins intégrer des « fablabs » dans des conditions financières intéressantes pour construire des véhicules. 

Si l’on transpose cet esprit dans l’entreprise, quelle position doit prendre le collaborateur ? 
DAVID CANAT : L’économie collaborative sert à faire collaborer des gens en dehors de l’entreprise. A l’intérieur d’une entreprise,on parle de gouvernance participative. Il s’agit dans ce contexte de démarches participatives, de faire participer l’ensemble des salariés à l’innovation, de rendre les flux d’informations bidirectionnels et non descendants. Poussée à son paroxysme, l’idée mène à l’entreprise libérée. Frédéric Laloux ⁽¹⁾ va même plus loin en incitant, par exemple, les collaborateurs à prendre le pouvoir et les décisions, sans avoir une orientation stratégique bien définie. C’est un lâcher-prise qui peut être risqué et faire peur aux membres du « board » ou les actionnaires. En France, Schweppes Orangina est pour moi l’exemple type d’une entreprise très participative : les actionnaires asiatiques laissent pour le moment carte blanche sur les orientations, tant que les résultats suivent. A l’étranger, Loomio ⁽²⁾ reste un pur cas d’école en ce qui concerne le management participatif.

Les nouvelles générations de travailleurs arrivent sur le marché du travail avec plus d’envie et de revendications. Assiste-t-on à une révolution dans les organisations ? 
LEILA HOBALLAH : « Révolution » est peut-être un mot fort pour moi. Sous l’angle de l’économie collaborative et de l’innovation sociale, il y a de plus en plus de voix qui se font entendre. Elles étaient avant très isolées et elles peuvent désormais se connecter ensemble dans l’entreprise ; cela fait de plus en plus de bruit. Beaucoup de portes s’ouvrent dans les entreprises mais on cherche toujours les leaders dans les organisations afin que ce ne soit pas juste la panacée d’un petit groupe. Je parlerais plus d’envies, d’appétits, d’interrogations. On parle d’une révolution digitale car elle est portée par des outils, donc cela a tout de suite un impact à une plus grande échelle. Je suis très curieuse de voir le jour où les nouvelles générations vont arriver à des postes de direction.

Que recherchent ces générations ?
LEILA HOBALLAH : Je ne parlerai pas pour tout le monde mais pour les membres actifs de MakeSense. Après 5 ans sur le marché du travail ou la construction d’un but, d’une carrière, il y a une volonté de sens, de savoir à quoi va contribuer ce que nous faisons, d’un alignement entre nos actions dans l’entreprise et nos valeurs personnelles. La schizophrénie est de plus en plus mal vécue. Il y a une envie de responsabilité et une énorme envie d’apprendre des autres. Les organisations ont du mal à assumer leur rôle de formation et d’apprentissage continue. Les membres de MakeSense se reconnaissent dans cette idée d’apprendre les uns des autres, des entrepreneurs sociaux qu’ils vont aider, des outils qu’ils vont utiliser, des méthodologies acquises lors de leur formation : c’est une des clefs de la pérennité de la communauté. Il n’y a pas de raison que dans les entreprises ce ne soit pas la même chose : l’entreprise doit pouvoir expliquer sa mission et connecter chacun des individus qui y participent, tout en s’assurant d’être un lieu de découverte continue.

Est-ce que tous les collaborateurs peuvent s’adapter à la disruption ? Ont-ils les capacités, la formation pour le faire ?
DAVID CANAT : Le principe de base, c’est de décentraliser la prise de décision. Cela n’est pas facile car une partie des collaborateurs préfère un leadership fort et n’ont pas envie d’être consultés. C’est souvent lié à des habitudes et ancré dans leur culture. Ils pensent qu’ils n’ont pas les compétences ou le savoir de leur hiérarchie, mais il est possible de leur montrer qu’ils se trompent. Il faut également auparavant que les personnes qui ont ce pouvoir acceptent dans un premier temps de le lâcher, surtout au niveau du middle management qui perd un peu de son autorité. Certains managers ne souhaitent pas perdre ce pouvoir.

Les écoles sont-elles préparées elles-mêmes et préparent-elles les jeunes à cette évolution ? 
LEILA HOBALLAH : Il y a de plus en plus d’écoles et de formations universitaires qui ont compris ce point et innovent dans leurs méthodologies ; elles actualisent les sujets sur lesquels les étudiants doivent avoir des notions. On le voit aussi dans les ouvertures offertes pour ne pas simplement s’enfermer dans des cours. Les chanceux qui vont avoir accès à ces méthodologies, à ces manières de travailler de façon collaborative, peuvent alors être déconnectés quand ils arrivent ensuite dans une entreprise où ces méthodes sont inexistantes. Il y a des connexions à faire entre ces écoles innovantes et les entreprises qui entament leur transformation. Les temporalités ne sont pas forcément les mêmes : les deux entités ont néanmoins compris la nécessité d’une évolution.

Comment les entreprises « classiques » pourraient s’adapter à ce modèle et intégrer les nouveaux entrepreneurs ? Quels conseils pourriez-vous leur donner ? 
DAVID CANAT : Une chose est sûre : il ne faut pas faire semblant de faire du participatif. Lorsque l’idée vient d’en haut, il faut trouver quelqu’un dans l’entreprise qui est motivé et qui souhaite tester une innovation, un ou une manager qui a envie de prendre en main le concept. Un leader charismatique qui prend en main l’expérience permettra la croissance organique des volontaires. Si cela fonctionne, il faut communiquer dessus et répliquer cette expérience concluante. Cela implique que le manager doive changer de posture et devenir un community manager ; il outille les personnes qui travaillent pour lui et il va les inspirer, les inciter à utiliser les outils qu’il leur fournit.

Toutes les entreprises aujourd’hui ne peuvent pas adopter un tel mode de fonctionnement ; cela sera peut-être le cas à un moment mais pas encore. 
LEILA HOBALLAH : On ne s’attaque pas à la transformation d’une entreprise de centaine de milliers de collaborateurs ; on commence par petits bouts. La transformation débute en se posant quelques questions : « Quelle est ma mission ? », « Quels sont les savoir-faire, les savoir-être qui ont été développés dans mon entreprise et sur lesquels je peux aujourd’hui capitaliser et du coup réfléchir à l’impact que je peux avoir sur la société, tout en améliorant les capacités de mes collaborateurs ». Il faut ensuite regarder quel problème sociétal j’ai envie de résoudre. « Quels sont les défis que nous allons identifier sur le terrain quand on sait que notre entreprise, de part l’expertise qu’elle a développée, va pouvoir le résoudre pour accroitre son impact positif et durable sur l’écosystème ? » . Enfin, il faudra mettre en place les mécaniques pour travailler de façon collaborative afin de faire ressortir à la fois les talents qu’il y a dans l’entreprise, les faire grandir les impliquer, et pour trouver ensemble les solutions innovantes susceptibles de résoudre ces défis. Ces nouvelles méthodes de travail appellent au bon sens, à du sentiment d’appartenance, à l’envie d’apprendre et de partager son savoir-faire et la valorisation des contributions de chacun. Développer cette dynamique chez les collaborateurs est plus simple qu’il n’y paraît. Il faut leur donner accès à tous les outils d’innovation qui existent et créent cet espace de discussion pour résoudre les défis de l’entreprise.

Est-ce aux collaborateurs ou à la direction d’amener les projets innovants ?
LEILA HOBALLAH : Il est préférable que les collaborateurs proposent des projets. Pour que cela fonctionne bien, il faut bien identifier la thématique et le périmètre, et ce à quoi va servir le projet. L’écueil qui peut exister en interne au travers ce type de concours, c’est que l’on crée plus d’émulation, de connexions autour du projet, sans savoir à quel rôle il va servir et donc créer une dynamique qui ne soit pas pérenne. Il faut pouvoir la soutenir dans le temps. D’où le rôle clef du « community developer », qui va s’assurer de connecter les personnes, valoriser leur contribution, vérifier la qualité et diffuser des méthodologies, et casser l’inertie. Ces changements de posture, de méthode de travail ne sont pas évidents ; il faut donc un exemple qui rappelle cette dynamique.

Le rôle du DRH n’est-il pas en train de changer du coup ? 
LEILA HOBALLAH : Il est absolument clef. Ces transformations ne sont pas souvent initiées par les RH. Les demandes appartiennent aux départements RSE, Innovation ou « Business Development » mais à chaque fois les RH font partie de la boucle. Celles-ci vont ensuite détecter les best practices dans l’entreprise et éventuellement les diffuser ailleurs par un effet de levier. Il y a tellement de choses qui changent dans l’environnement de travail, les façons de travailler, les parcours professionnels, la marque employeur, l’équilibre vie privée-vie pro que le métier de DRH devient ultra-passionnant. Il y a matière à innover dans le rôle du RH et dans le rôle du manager. Le manager est devenu une plateforme pour faire grandir les talents et les projets, pour faire passer le savoir, pour s’assurer que chaque contributeur obtient la reconnaissance qu’il mérite.

Pourriez-vous citer un exemple de réussite et un exemple d’échec de ces nouvelles innovations et quelles en sont les raisons ?
LEILA HOBALLAH : Je prendrai les deux exemples dans la même entreprise. Il y a deux ans, on a travaillé sur la mission d’une communauté leurs mécanismes de contribution et leur plateforme digitale. Notre client s’est beaucoup focalisé sur la plateforme digitale et non sur le rôle de la communauté à développer. Cela a été assez compliqué de mener le projet qui a pris une forme différente que celle envisagée. Nous avons atteint une certaine limite. Sur un autre projet, on a insisté sur le fait d’avoir ce « community developer », qu’il allait être accompagné et qu’en terme d’outils, on pouvait utiliser l’existant. Cet échec nous a permis de bien rebondir.

Le retour a plus de démocratie dans les organisation va donc révolutionner le monde du travail ?
DAVID CANAT : C’est un système qui est fait pour les générations X, Y, Z… Leur volonté d’autonomie correspond à ce système. Les entreprises vont devoir s’adapter aux « jeunes » de demain et non l’inverse, c’est une certitude. Il est amusant de voir que les entreprises n’arrivent pas à se décentrer et à se remettre en question. Il y a un enjeu sur la gouvernance participative : 47% des jeunes de 15 à 20 ans envisagent de monter leur entreprise, quitte à prendre des risques et à rester en rupture ! Si l’entreprise souhaite recruter des jeunes, il faut qu’elle leur donner des responsabilités mais également qu’elle accepte qu’ils organisent leur tâches et leurs missions comme ils le désirent.

Quel est le regard des pouvoirs publics sur l’économie collaborative ?
DAVID CANAT : Nous sommes dans une révolution du monde du travail et il faut homogénéiser à nouveau les contraintes et les différences entre les modèles. Pour le moment, les pouvoirs publics et nationaux observent : ils sont conscients des deux signaux contradictoires. Cela crée de la valeur, cela sauve des gens, cela rend des choses possibles et à l’inverse, cela accélère l’émergence de ces formes alternatives qui pourraient conduire à une dérive⁽3⁾. Deux questions se posent : celle de la concurrence déloyale et les considérations sociales à avoir (charges, taxes…). Un poids trop lourd sur l’un fait qu’il devient contournable par un autre très précaire. C’est une économie informelle qui passe à un niveau supérieur et qui est rendu visible par les nouvelles technologies. L’autostop a été remplacé par Blablacar. L’économie devient formelle mais pas dans un cadre salarial. Nous devons avoir la capacité collective à étendre ces solidarités et ces responsabilités financières. Axelle Lemaire nous a rendu visite récemment, les syndicats y réfléchissent également. Nous avons tous la même envie : être épanoui au travail et surtout en avoir un. Les points d’approche sont différents.

LEILA HOBALLAH : Les organisations publiques se posent aussi des questions en interne. Elles ont également des enjeux d’innovation avec des missions fortes. Les personnes à leur service doivent être connectées pour assurer le service public. Pour le voir avec l’association « LE NOISE », association qui est ancrée dans les écoles, on se rend compte – avec la CCIP (Chambre de commerce d’industrie de région Paris-Ile de France) – qu’il y a de vrais sujets de fond qui sont travaillés sur des thématiques et des méthodes pédagogiques. Il y a encore un gap générationnel entre les décideurs et ceux qui souhaitent faire évoluer les choses. Ce n’est qu’une question de temps avant qu’une autre génération ne se fasse entendre et puisse prendre des décisions. 

Avez-vous des exemples de projets innovants par le sport d’un point de vue sur le plan social, par exemple des entreprises voulant aider par le sport ?
LEILA HOBALLAH : Nous n’avons pas eu l’occasion de travailler avec de grandes entreprises sur ce sujet encore. Siel bleu est une entreprise sociale en France qui propose des activités physiques et sportives pour les personnes âgées. Nous avons eu l’occasion de les aider sur la constitution d’une ligne de produits adaptés à leur activité. Elle a un impact relativement important à l’échelle européenne.

Quelles sont les prochaines échéances importantes pour vous ? 
DAVID CANAT : Puisque nous sommes dans cette organisation participative, nous (ndlr : les 80 connecteurs), nous rencontrons tous les six mois pour faire le bilan des actions et décidons des orientations à suivre. On fixe les priorités des projets individuels qui sont proposés. Nous sommes assez tablés en France, le but est de pousser en Espagne et en Allemagne.

LEILA HOBALLAH : Cette année, nous menons un travail de fond sur la mesure de l’impact de ces communautes dans les organisations pour outiller au mieux nos clients et pérenniser ces démarches innovantes. Nous allons également renforcer les liens entre nos clients et les entrepreneurs sociaux pour faire naitre de nouvelles collaborations et développer les formations en interne pour accompagner ce changement. Enfin, nous démarrons les activites au Mexique!

⁽¹⁾ Selon les statistiques du Planetoscope
⁽²⁾ Frédéric Laloux : « Reinventing organizations »
⁽³⁾ Loomio est une communauté de freelances qui travaillent de manière très agile et de façon très participative.

(*) : L’interview à été rédigée par Thomas Deligny sur la base d’entretiens (Il ne s’agit pas de citation).